תכנון מכירות של ארגון ייצור או מסחרי באמצעות נציגי מכירות מתגבש בדרך כלל על בסיס אינדיקטורים רבים, כולל מכסה, שחייבת להיות ברת השגה, מובנת, מלאה ומתוזמנת.
הוראות
שלב 1
הגדר מכסות להיקפי מכירות מתחת לפוטנציאל הפוטנציאלי שלהם, אך בערך שווה לתוצאות התחזית (או חורגות מעט). אם אתה מגדיר אותם במטרה לעורר צמיחה במכירות ברמה גבוהה מדי, אז ניתן להשתמש במדיניות כזו רק לזמן קצר.
שלב 2
הגדירו מכסות באופן שניתן יהיה להבין אותן לעובדים שיצטרכו לבצע משימות חדשות בהתאם להן. שקול את הקריטריונים הבאים בעת קביעת מכסות:
- ניסיון העובדים וכישוריהם;
- תוצאות מימוש המכסה לתקופה הקודמת;
- ביקוש למוצרים;
- המצב הכללי בשוק.
מבלי להתחשב בכל הקריטריונים הללו, לא תוכלו לעורר את עניין הצוות במכירת סחורות ולהסביר להם את הצורך בהצגת מכסות חדשות. מתאר את התוכנית לגיבוש מכסה לכל עובד ספציפי.
שלב 3
שקול את שלמות המכסה, אשר אמורה לאחד את כל הקריטריונים לפיהם תערוך בהמשך את הפעילות של כל אחד מצוות המכירות. כך שאם נציגי המכירות מוטלים על מציאת לקוחות, יש לציין במכסה לא רק את המספר המשוער של לקוחות חדשים, אלא גם את האחוז עם אלו שכבר עובדים איתם. אם זה לא נעשה, העובד רק ישאף להגדיל את המכירות, תוך שהוא עובד על המסלול המוכה. עדיף להפחית את המכסות למימוש היקף המכירות כך שלתזמון העובד יהיה זמן למשוך לקוחות פוטנציאליים.
שלב 4
הגדירו מכסות במונחים כספיים, במספר המוצרים או בנקודות הדירוג. למכירת מוצר חדש, המכסות צריכות להיות גבוהות יותר ממכירת מוצר ישן, על מנת לעודד את העובדים לקדם מוצר חדש או למשוך לקוחות חדשים.
שלב 5
חלוקת מכסות ובהתאם להערכת פוטנציאל השטחים. כשאתה עושה זאת, שקול לא רק את מדדי הפוטנציאל במונחים מספריים, אלא גם את מאפייני השוק. שקול את הגורם הפסיכולוגי בעת שכירת נציגי מכירות. אז, בידיעה על המוזרויות של מכירות בשטח ספציפי, עובדים יכולים לזלזל במכוון בפוטנציאל המכירות על מנת להבטיח את עצמם במכסות נמוכות בעתיד.
שלב 6
הודיעו בזמן לכל נציגי המכירות על שינויים במערכת חישוב המכסות ועל תוצאות הערכת הביצועים של כל עובד.
