בתקופת ההפעלה הראשונית, התקציב נחשב כתוכנית או כסטנדרט; בסוף התקופה, ההנהלה יכולה לקבוע את יעילות הפעולות ולערוך תוכנית צעדים ספציפית לשיפור ביצועי החברה בעתיד - פעולה כזו משמשת אמצעי שליטה. התקציב מסווג לשתי קטגוריות עיקריות: שוטף ופיננסי.
זה הכרחי
נתונים ראשוניים לחישוב (משאבים, מקורות כספים, כיווני הוצאות כספים, נתונים חשבונאיים)
הוראות
שלב 1
ראשית, עליך לחזות נפחי מכירות. בדרך כלל הצהרה זו עולה בקנה אחד עם כל תכנון השוק, למעט אותם ארגונים מוגבלים ביכולת הייצור ויכולים למכור ככל שיצרו. במקרה זה, אנו מדברים על זמינות כושר הייצור או תפוקת הציוד.
שלב 2
ייצור תקציב ותקציב למלאי (הם נערכים במקביל (במקביל)). לתקציב תפקיד חשוב בתחום הייצור והפעילות הפיננסית, ולכן הוא מושך תשומת לב רבה מצד ההנהלה. מכיוון שלא מכירים את המניות שלכם, אי אפשר לחשב את כמות המוצר המיוצר.
שלב 3
קבעו את תקציב ההוצאות העסקיות ואת תקציב ההוצאות המנהליות. צריך לזכור כאן כי הוצאות עסקיות בדרך כלל משתנות למחצה או אפילו משתנות באופיין, ולכן בהכרח יש לתכנן אותן חבילות עם הביצוע. כמו כן, הוצאות הנהלה באות לידי ביטוי רק בגודל צוות ההנהלה ונוטות יוקרה משרדית. המשמעות היא שהעלויות קבועות לחלוטין, ניתן לערוך את התקציב שלהם בנפרד.
שלב 4
צור תקציב אספקה (תקציב רכש). זה עסק קשה מאוד, אבל אמיתי והכרחי. זה ידרוש נתוני מקור שנלקחו מתקציב המלאי ותחזית המלאי. לפעמים ניתן לקחת אותם מתקציב הייצור, המאפשרים לחשב כמה ואיזה חומרי גלם, חומרים ורכיבים נדרשים ובאיזה פרק זמן יש צורך להפעיל אותם. מאוחר יותר, בעת תקצוב תזרים המזומנים, נעשה שימוש במידע אודות תשלומים עבור משלוחים.
שלב 5
בסופו של דבר, התקציב זורם לתקציב ההוצאות, לכן תכנן שכר ישיר (עבודה מקבוצתית) שתלוי בהיקף הייצור. עריכת תקציב כזה תלויה גם בזמינותו של ספר עיון מוסמך לתעריף.
