הוצאות ניהול אינן קשורות ישירות לפעילות הייצור או המסחר של הארגון. עם זאת, בעל עסק מודרני סביר או מנהל צמרת לא יתייחס אליהם כפי שנהגו בתקופות הסובייטיות - כלומר יגביל אותם עד כמה שניתן. נדרש ניתוח מדויק של עלויות הניהול כדי לקבל החלטות מושכלות לגבי עלויות אלה.
הוראות
שלב 1
עלויות ניהול כוללות לא רק עלויות אחזקת מערכות בקרה אוטומטיות, הנהלת חשבונות, מחלקה משפטית, משאבי אנוש, אלא גם עלויות נסיעה, עלויות אירוח, עלויות תקשורת ותחזוקת מבנים שאינם בעלי ערך ייצור בפועל. כל העלויות הללו יכולות להכביד בכבדות על העלויות הכוללות, אם כי הן לא תמיד מתאימות. ברור שאין טעם לנתח לעומק עלויות כגון עלות אחזקת מבנים. אך שקול את עלויות האחזקה של חלק מהמחלקות מקרוב, מכיוון שהן ניתנות לניהול.
שלב 2
האפקטיביות של מחלקת משאבי אנוש קשורה להגדלת קצב הצמיחה של החברה, ולכן מנותחת קודם כל. לנתח את מהירות הניירת, מספר המשרות הפנויות הסגורות, שיעורי תחלופת הצוות. השווה את כל האינדיקטורים הללו לאורך זמן. לרוב מומלץ להשוות אותם עם אינדיקטורים דומים לשיטות המקבילות בשנה הקודמת, מכיוון שתנודות בשוק העבודה הן עונתיות. מומלץ גם לראש לחפש מומחים חדשים בתחום משאבי אנוש בעצמו. הגישה צריכה להיות קרובה יותר למערבית, כאשר אדם מפוטר לא בגלל שהוא לא עובד טוב, אלא בגלל שיש מועמד טוב יותר לתפקיד. מומחה משאבי אנוש מצוין יפתור בעיות רבות בעבודת החברה.
שלב 3
בעת ניתוח עבודת המחלקה המשפטית, יש לשים לב עד כמה מערכת מזעור הסיכונים המשפטיים מבוססת היטב, כמה יעילה ומהירה מתמודדים עורכי דין עם מצבים בעייתיים, והאם נדרשת עזרת יועצים עצמאיים. כמו כן, המחלקה המשפטית יכולה להכשיר עובדים ביסודות האוריינות המשפטית. עלות אחזקת מחלקה כזו משלמת את עצמה במהירות רבה במיוחד אם החברה פועלת בסביבה תחרותית ביותר ומתמודדת כל הזמן עם הצורך להגן על האינטרסים שלה באופן חוקי.
שלב 4
הערך את היתכנות הוצאות האירוח והנסיעות לפי מספר העסקאות שהושלמו בפועל וכמות הרווח מאירועים אלה, צורות שונות של הכרה פומבית בזכות החברה, כמו זכייה בתחרויות שונות וקבלת תארים כמו "החברה הטובה ביותר בשנה ". אם החברה מתפתחת בהצלחה ויוקרתה עולה, ההוצאות על היעדים שהוזכרו מוצדקות.
